Lider cabeça de rato ou cabeça de leão - Como criá-los

 

A Estratégia de desenvolver em seu liderado uma verdadeira cabeça de rato e não de leão

Em três décadas atuando ao lado de empresas familiares percebemos (K) um fenômeno pouco percebido (NK) pelos líderes empresariais: a grande facilidade que os mesmos tinham em criar cabeças de ratos e quase, nenhuma cabeça de leão.
Explicamos!
O objetivo de um líder não é ensinar, esta tarefa é para as academias cognitivas somente.
O pensamento de inteligência (P.I.) de um líder nunca deve ser algo pessoal para seu liderado, para tanto vamos elencar como se transformam liderados em cabeça de ratos.

1.       O líder estimular a potência total de seu liderado, tendo a consciência de que, ao absorver a educação empresarial, o líder será questionado, caso o referido líder colocar a pessoalidade diante do questionamento: ponto para a cabeça de rato.

2.       O líder passar para as lideranças informações diversas e não comunicações precisas, por escrito, com objetivos claramente descritos e prazo para a entrega dos resultados. Se o líder não escreve e o liderado não entrega: ponto para a cabeça de rato.

3.       O líder não municiar de comunicação as relevantes e decisórias decisões, as quais afetam a rentabilidade da empresa, destacando os pontos necessários para a melhoria do sistema da área do liderado. Caso não seja correta a comunicação; ponto para a cabeça de rato.

4.       O líder não explicitar a importância de todas as ações de vendas, mesmo sendo o liderado da área distante do mercado, pois, quem está distante de pensar em seu departamento sem colocar o mercado como relevância: ponto para a cabeça de rato.

5.       O líder não estimular o liderado a fazer colocações críticas para os lideres acima dele, críticas estas relevantes, bem embasadas em dados e fatos: ponto para a cabeça de rato.

6.       O líder não estimular os liderados para que sejam potências para encontrar problemas e nunca soluções: ponto para a cabeça de rato.

7.       O líder não posicionar o liderado com o destaque da empresa que ele representa, da marca que ele defende, as responsabilidades diárias para àquele que mantém seus salários em dia e as políticas humanas em ordenação legal: ponto para a cabeça de rato.

8.       O líder não elevar o nível para a potência máxima de todos os que estão ligados aos negócios para que tragam: o que não é conhecido (NK) para dentro da discussão empresarial: ponto para a cabeça de rato.

9.       O líder que interfere no departamento de recrutamento e seleção a todo o momento, em todas as questões, em todas as análises: ponto para a cabeça de rato.

10.   Não produzir fatos de reconhecimento para os excelentes clientes e abandonar os péssimos, sendo os mesmos, internos ou externos e, acolher os que não merecem serem acolhidos com melodramas familiares ou de amizade eterna: ponto para a cabeça de rato.

       11.   O líder que não tem como sua meta própria humanizar o seu pessoal, porém, com o cajado
               da crítica na hora exata e com a pluma do reconhecimento no momento preciso: ponto
               para a cabeça de rato.

12.   O líder que não define claramente para seus liderados quais são os reais negócios a serem   buscados internamente ou externamente: ponto para a cabeça de rato.

13.   O líder que demonstra quase que continuamente sua própria fraqueza e dela tornar-se opaco; por não ter ódio do que deveria fazer e não faz, colocando a culpa na cobra: ponto para a cabeça de rato.

14.   Aquele que é líder é não passa consistência de seu processo de educação empresarial e fica confundindo educação com ensino: ponto para a cabeça de rato.

15.    Líder que tem somente aquele parco conteúdo de seu departamento, sendo instável, especialista e de mente prescritível, ou seja, sua mente já caducou: ponto para a cabeça de rato.

16.    Líder que não entende que um novo funcionário com potência será seu grande auxiliar no futuro e fica tolhendo-o para continuar no topo de sua iniquidade: ponto para a cabeça de rato.

17.    Total vocação para que os líderes continuem até a eternidade sendo pregos, despejando no ralo do desapreço, todo aquele que quer ser martelo também, porém, de baixo para cima, ao terem a necessidade de martelar com críticas justas e construtivas para a empresa; são agraciados com o castigo de Prometeu.

Perceberam como inúmeras empresas possuem uma grande quantidade de roedores!

A pergunta que não quer se calar: quem é o excelente preparador da cabeça de rato

Dado relevante; somos líderes no conjugal, familiar e profissional. Podemos também o sê-lo no social.

Ensaio III – A inocência arrogante e a triste realidade das empresas familiares.

Funcionários de capacidade a capacidade baseada somente na experiência

Um era coordenador técnico. O outro, treinador. E ambos com salários idênticos. Tanto Carlos Alberto Parreira quanto Luiz Felipe Scolari ganhavam, na carteira, R$ 612.154,42 de salário da CBF, revela o jornal 'Folha de S.Paulo. Por isso, os dois receberam da entidade que rege o futebol brasileiro o mesmo valor pela rescisão de contrato após suas demissões, no último dia 14: R$ 4,197 milhões. O diário paulista afirma que Parreira, Felipão e Flávio Murtosa, auxiliar técnico, foram demitidos pela CBF "sem justa causa pelo empregador". Pelas contas da Folha, ex-coordenador e ex-treinador receberam em salários pelo menos R$ 11 milhões em um ano e meio, enquanto Murtosa ganhou R$ 1,6 milhão. Além disso, antes da Copa do Mundo - na qual o Brasil caiu na semifinal depois de goleada vexatória sofrida para a Alemanha por 7 a 1 -, em junho, Felipão e Parreira aumentaram seus ganhos para mais de R$ 900 mil por causa de premiação, que não foi discriminada pela CBF, segundo a Folha de S.Paulo.

Dois funcionários recém-contratados

Apresentado nesta quarta-feira como novo treinador do Grêmio, Luiz Felipe Scolari não escapou de perguntas sobre a goleada por 7 a 1 sofrida pela seleção brasileira na Copa do Mundo. O treinador reconheceu a mancha que a goleada deixou em sua vitoriosa carreira, mas disse que não está "nem aí" para a discussão do resultado, afirmando que o jogo da semifinal mundial não reflete a realidade do que foi sua vida. Junto com o “nem aí” foi contratado aquele que somente vemos sentado e com seu bigode de Sargento Garcia, porém, do qual, cuja boca jamais articulou uma palavra.

O que tudo isso tem a ver com a empresa familiar?

Tudo! Vamos por parte.

Parte I-Pesquisa em empresas familiar e seus excessos

Ø  Vinte (20) por cento de pessoas que não se interessam pela empresa e somente pelo emprego (pesquisa da Gallup, Revista H.B.R. Brasil, 2014 pág., 38).

Ø  Detectar a insatisfação dos colaboradores que são sempre insatisfeitos (pesquisa mundial da Phillips)

Ø  De simbolismos ultrapassados (histórias de sucesso de cinco anos atrás)

Ø  De ambiente operacional sem orçamentos e metas a cumprir com lucratividade

Ø  De generalizações sobre assuntos desnecessários (falantes e palpiteiros)

Ø  Qualificação e requalificação de pessoal, tendo como problemas desmotivação e turnover alto.

Parte II-Conta salgada para a empresa familiar

Imagine caro leitor o valor desses excessos para uma empresa. Imaginou. Bem, em uma empresa familiar a conta das dispensas, infelizmente, não é paga pela CBF. Sem contar que segundo a pesquisa do Instituto Gallup, além dos vinte (20) por cento não estarem satisfeitos, ainda demonstram suas insatisfações de forma contraproducente, influenciando colegas negativamente, faltando e afastando os clientes por oferecer serviços de má qualidade. Sem contar com cinquenta (50) por cento, relatado na mesma pesquisa, que admitem passar seu tempo na empresa. Somados ambos os casos, teremos setenta por cento de pessoal totalmente descomprometido para com aquela que lhe garante o sustento. Some, caro leitor, os valores! Perceba que quando não é a CBF que paga a conta, para uma empresa familiar, o sal é por demais forte, salgando as despesas com colaboradores, familiares ou não, desta indigesta refeição empresarial. Perceba e elabore um pensamento sobre essa inocência arrogante e seus custos. 

Ensaio II – As escolhas baseadas em Silos e na Experiência.

Plagiando o locutor mais falado em transmissões esportivas (bem e mal) em seu programa esportivo: “...é amigos do esporte, o Dunga chegou”. Qual silo escolheria o Dunga? Apenas um. Aquele que está pouco se lixando para as vozes do povo brasileiro que apostava em modificações no futebol. Ah! Estava me esquecendo de nominar: a CBF. Isto mesmo um silo que está de costas para aquele que gasta seu tempo, seu dinheiro, sua energia às noites ou durante o dia, para assistir aos jogos da paixão nacional – o futebol. Assim age o fundador de uma empresa familiar: fica de costas para as necessidades que o mercado está clamando para que seu produto, serviço e empresa, se adeque às novas e emocionantes demandas do mercado. Aqueles fundadores que não agem dessa forma estão ganhando a #Copa de Todos os Mercados. Ora se é tão simples assim, basta olhar o mercado de frente, por que então os fundadores fazem o inverso?

  SIMBOLISMO DA EMPRESA FAMILIAR

(Estar) Empresa Familiar é um preceito histórico que remonta aos tempos feudais, quando a família trabalhava de sol a sol para ganhar seus sustentos e pagar parte de seus ganhos para os Impérios e Reinados daquela época. O tempo mudou, mas, o mundo continua com o mesmo modelo de Empresas Familiares, ou seja, um fundador, uma esposa e seus filhos que vão nascendo, crescendo e participando naturalmente daquela família que cuida de um empreendimento e pagando tributos para os Governos. Este modelo é chamado de Cultura Familiar

 CASAR A ESTRATÉGIA COM A CULTURA FAMILIAR

A Cultura Familiar não pode ser planejada, por ser simbólica e pouco de estratégia de longo prazo ela contém. Daí surge o primeiro confronto: a narrativa de parcimônia de que o fundador (es) deva(m) dar a mesma chance para todos os seus filhos e outros. Sabemos não ser este o caminho adequado, por conter na formula a total ausência de profissionalidade em se promover sucessor (es). No lugar da profissionalidade há espaço para a passionalidade familiar em oferecer espaço aos referidos sucessor (es). Como a Cultura Familiar é simbológica, ela somente acredita ter sucesso de forma natural e não profissional, o processo acaba não dando o resultado esperado e a cisão é inevitável. O casal (is) que começou (aram) tudo e se orgulhava(m) do sucesso, acaba(m) ficando totalmente infeliz (es).  No próximo blog: Ensaio III – A inocência arrogante e a triste realidade das empresas familiares.

A Copa das Copas acaboooooooouuuuuuuu! Plagiando o locutor mais falado em transmissões esportivas (bem e mal). Porém, é indubitavelmente saudável o legado que nos deixa para analisar a Teoria dos Silos nas empresas familiares; a questão da experiência. Em que se refere à Teoria dos Silos; quando a empresa se fecha em seus departamentos, tendo como limitador apenas um grande cilindro de idéias próprias e uma porta para entrar e sair às informações, ou seja: Organizações fechadas em suas próprias experiências.  Vejamos. O silo CBF! Hoje se sabe que este silo comandado a distância pelo sempre presente Ricardo Teixeira, mandou que seu fiel escudeiro José Maria Marin, manda-se às favas o técnico Mano Meneses e contrata-se um experiente para ganhar a #Copa das Copas. Marin que de bobo não tem nada, foi logo contratando dois, a saber: o Técnico – Luiz Felipe Scolari. Este depois de gastar muito dinheiro no Palmeiras com contratações direcionou o Alviverde para a Série B do Brasileiro; o Diretor Técnico – Carlos Alberto Parreira que treinou por último a seleção da África do Sul, tendo uma eliminação em casa de forma precoce. Os silos tinham: uma Copa de 94 e outra em 2012.  Convenhamos, para a Teoria, assim como em declarações deles; “o que aprendi em seis Copas que ganhar não é fácil. Envolve planejamento, relacionamento com torcedores, imprensa, etc. E isso já conseguimos, portanto, já estamos com uma mão na taça (Parreira)”. “Assumimos a responsabilidade de que temos que ser campeões. O povo abraço esta idéia. Quando se faz uma promessa, tem que se ir fundo (Scolari)”. Frases de início da #Copa das Copas.

“Fizemos um trabalho de planejamento de um ano e meio perfeito, mas, como enfrentar uma seleção que está a dez anos fazendo o mesmo trabalho (Parreira). “Eu assumo total responsabilidade por essa derrota por um placar inesperado (Scolari)”. Frases ao perdermos de sete a um para Alemanha e sermos eliminados.

Caros leitores desse blog percebam os silos dos responsáveis! Eles, Teixeira, Parreira e Scolari, estavam convictos que com toda a experiência passada por seleções em Copas do Mundo, tendo duas como referência de sucesso, era o suficiente para que; após 20  (Parreira) e 12 (Scolari) anos, a taça já estava em uma das mãos. Parreira com 71 anos e Scolari com 66 anos, se defrontaram com um técnico que nunca havia ganhado uma Copa do Mundo e está com 54 anos, ou seja, sem experiência na Teoria dos Silos.

Esse infelizmente é o discurso dos fundadores das empresas familiares sobre seus sucessores: “são ótimos, mas, lhes falta experiência”.

No Próximo blog – Ensaio II – As escolhas baseadas em Silos e na Experiência.

 DISTÂNCIA, TEMPO, EXPERIÊNCIA = VAZIO EXISTENCIAL

A distância que a empresa familiar vive entre a experiência denotada no decorrer do tempo, em relação às teorias necessárias para mudanças das novas práticas para o seu crescimento, infelizmente, cria um gargalo na empresa familiar. O tempo para os fundadores é o seu TUDO; as novas teorias dos jovens e possíveis sucessores é seu NADA, criando o “vazio existencial intergerações“. Incorrendo no pior dos fatores: a mistura da Entidade Familiar, ou seja, o fundador dá exemplos para o sucessor de como ganhou e construiu sua vida misturando o dinheiro da empresa com o da pessoa física, algo que faz seu contador perder cabelos.

Por que existe esse vazio se tanto o fundador e sucessor assentam todos os dias à mesa familiar?

Um dos postulados é sobre a falta do diálogo franco e aberto daquele que conhece por tempo de experiência vivida e o outro que está aberto ao conhecimento que deseja aprender, porém, com novas ferramentas disponíveis. Aí que mora o perigo. Sabe-se que o fundador por mérito e não é pouco, do nada criou seu império, independentemente do tamanho, setor, atividade e crescimento material. Assim como abraçou a causa educacional dos seus sucessores, dando-lhes as melhores escolas, intercâmbios no estrangeiro. Enquanto isso, dentro das quatro paredes de seu castelo, em uma gaveta escondida a sete chaves, está seu melhor conhecimento, ou seja, o diploma que consegui a décadas passadas e, baseada em discurso da falta de tempo, ou mesmo, elevada carga de trabalho operacional, nunca mais se deixou levar para um caminho de conquistas acadêmicas. Nessa falta de tempo normalmente vem em anexo, ao padrão nacional, do papo de horas no bar com amigos. Para não ser totalmente injusto, vemos o fundador presente para assistir palestras em seus sindicatos de classe, não para aprender, mas, para exercitar o bom e velho encontro de “egos”, disputando no estacionamento com quem está com o carro mais moderno; nos papos de cafezinho: discutir quem comprou a melhora casa de veraneio ou quem mora na melhor casa da cidade, ou mesmo falar mal de algozes que insistem em modernizar seus centros fabris.

E o sucessor como se enquadra nessa história?

O jovem que estuda, discute as questões de sustentabilidade e responsabilidade social, na universidade, ao se formar terá duas escolhas em sua vida como sucessor; a primeira - repetir o fundador analógico, deixar para trás todo seu conhecimento para dizer amém a tudo o que sabe que está errado, mantendo-se ao lado do possível fracasso, mas, se locupletando do bom (matéria) e melhor, (manutenção dos velhos dogmas sociais, carrões, baladas, casamentos indesejados); segundo - enfrentar o fundador demonstrando que tudo o que deu certo até então deva ser mudado. Se a decisão for a segunda o barraco familiar está levantado. Na mesa de refeições que eram um palco de risadas, de orgulho do pai e da mãe, vira um palco de guerra entre facções do passado, contra a do futuro. Para variar a mãe eterna prestadora de serviços para ambas às partes, tenta no primeiro momento colocar panos quentes. Ao passar do tempo, percebe ser impotente em modificar o pensamento do marido e acaba por ficar do lado de quem de fato ama – seu filho (sucessor), até por que, nesse tempo de casamento, o amor possivelmente já tenha acabado e exista apenas a convivência.  

Dessa história volta-se para o enunciado: o vazio existencial; a vida passa, a empresa não decola, fenece na primeira geração, a velhice chega, os sucessores deixam para trás uma história que não lhe disse nenhum respeito, o fundador fica a contar história de um passado distante e os cachorros latem.